Samenwerken in ketenzorg: wie zit er aan het stuur?

Ziekenhuizen en instellingen daar omheen moeten er gezamenlijk voor zorgen dat ze op de lange termijn continuïteit aanbrengen in hun ketenprocessen. Hoe pak je dat aan en hoe ga je de bedrijfsvoering in dat kader opnieuw inrichten en aansturen? Dat was de kernvraag van mijn onderzoek. Een gezamenlijke toekomstvisie blijkt een van de sleutelwoorden.

Mijn opdrachtgever was een biobank, een databank van medische data en lichaamsmaterialen die met een Universitair Medisch Centrum (UMC) samenwerkt op het gebied van wetenschappelijk onderzoek. Ik ontdekte al snel dat de relatie tussen de biobank en het UMC waarmee zij verbonden is, complex in elkaar steekt.
Dat heeft te maken met het samenspel tussen de raad van bestuur aan de kant van het UMC en de directie van de biobank. Ook speelt de wijze waarop het toezicht is ingericht een rol.

De drie partijen (RvB, RvT en directie) deelden de mening dat het ontwerp (inrichting en sturing) van de samenwerking aangepast moest worden om ook in de toekomst effectief te kunnen zijn. De biobank werd vaak gezien als een uitvoeringsorganisatie van het eigen UMC, omdat het is opgebouwd uit onderdelen die voorheen van het UMC waren of bij het UMC hoorden. Vanwege deze achtergrond was het reëel te vragen ‘Wie zit er werkelijk aan het stuur?’

Ik merkte dat de bedrijfsvoeringsfunctie versnipperd was belegd binnen het management van de biobank. Een aantal expertisegebieden werd ingekocht bij het betreffende UMC, aan de hand van dienstverlengingsovereenkomsten. Echter, het gesprek over de dienstverlening zelf vond ad hoc plaats en kende door de versnippering weinig congruentie. Dat dit de kwaliteit van de dienstverlening en samenwerking niet ten goede kwam, ligt voor de hand.

Hoe kon ik samen met de directie het tij keren? Ik stelde een continue dialoog voor met zowel de politiek bestuurlijke personen als met vertegenwoordigers van de zorg en wetenschap. Centrale vraagstelling in die dialoog: Waar moet de organisatie aan voldoen om in 2020 nog effectief en rendabel te kunnen opereren?

Vervolgens is een ontwerp gemaakt van de biobank in 2020 en dit ontwerp is gedeeld met bestuur, toezichthouders, medezeggenschap en medewerkers. Consensus op een nieuw ontwerp bleek niet het heikele punt. Hoe daar te komen (het woord reorganisatie jaagt angst bij medewerkers aan) was wel een ding.

Er ontstond bijvoorbeeld gedoe over de verschillen in rechtspositie tussen medewerkers binnen de biobank. Wie had nu recht waarop? Dit heeft het proces wat vertraagd maar kwam het uiteindelijke resultaat ten goede. Er ontstond draagvlak. Niet alleen voor het nieuwe ontwerp maar ook voor het proces.

De rust in de organisatie bleef bewaard, terwijl er hard werd doorgewerkt aan de invulling en bemensing van de nieuwe organisatie. Ik vond het mooi om te zien dat veel aandacht voor dialoog, behoefte van medewerkers en ruimte om zelf of onder begeleiding na te denken over de eigen verbinding met de nieuwe situatie, nu belangrijke ingrediënten waren. Over deze brede manier van faciliteren van medewerkers naar een nieuwe toekomst, binnen of buiten het bedrijf, was ook de medezeggenschap zeer te spreken.

In de nieuwe vorm is deze biobank klaar voor een toekomst van samenwerking in ketenzorg met duidelijk gescheiden verantwoordelijkheden.

Mijn ervaring in deze opdracht levert vijf aandachtspunten op die van belang zijn voor een adequate samenwerking in een complexe, politiek-bestuurlijke context:

1. Besturen vindt plaats op ambitie/bedoeling en hoofdlijnen, zorg dat daarvoor kwalitatief hoofwaardige informatie beschikbaar is.
2. Heldere criteria vooraf over de wijze van dienstverlening en wat dit moet opleveren is een belangrijke hefboom voor het aanspreken op rol en verantwoordelijkheid.
3. Toezicht dat is gestoeld op de twee voorgaande punten maakt het besturen vanuit ambitie en het duurzaam organiseren van de bedrijfsprocessen mogelijk.
4. Als aan de drie voorgaande punten is voldaan, is sprake van rolvastheid waarbij aanspreken op elkaars rol en verantwoordelijkheden plaatsvindt meer los van persoonlijke belangen of machtspositie.
5. Duurzame samenwerking heeft vaardigheden en bewustzijn nodig waarmee oordelen worden uitgesteld, een open vizier wordt bewaard en het samen optrekken essentieel is voor het realiseren van de ambities.
   
   Dit artikel is geplaatst in BoardroomZorg>>