Masculien versus Femien – there’s more to it! Deel 2 (2)

In deel 1 van deze serie over mannen versus vrouwen in topposities schreef ik dat de Nederlandse cultuur in sterke mate de beperkte doorgroei van vrouwen naar de top beïnvloedt. Of zoals professor Plantenga (Universiteit Utrecht) het zegt, „We zijn een rijke samenleving, we kunnen ons dat veroorloven. We zoeken de zingeving meer náást het werk.” En ja, dat zit ons gelijkheidsideaal van mannen t.o.v. vrouwen in de weg.

In dit tweede deel van deze serie ga ik nader in op dit vraagstuk en hoe we hier toch iets aan kunnen doen. Want het blijft raar dat de feminiene aanpak eigenlijk zoveel beter bij een effectieve Nederlandse leider (m/v) past, maar er toch zo weinig vrouwelijke leiders op top posities in Nederland zijn.

Masculien versus Feminien leiderschap

Professor Janka Stoker van de Rijksuniversiteit in Groningen schreef een tijdje geleden in dagblad Trouw: ‘Máxima is toonbeeld van modern leiderschap’. Volgens de Groningse hoogleraar verenigt de prinses in haar optreden masculiene en feminiene kwaliteiten. Die combinatie blijkt dus het meest effectief.

Onderzoek laat namelijk zien dat het combineren van “hard” en “zacht” vaak tot positieve uitkomsten leidt. Een leiderschapsmodel met alleen harde aspecten is niet meer passend in veel organisaties. Bovendien past “hard” dus niet bij de Nederlandse cultuur. Tegelijkertijd worden (non-profit) bedrijven en overheid afgerekend op “harde” resultaten. Maar eigenlijk past zou een dergelijk beleid niet bij onze cultuur. Het besef dat organisaties hun hedendaagse opdracht steeds meer in ketensamenwerking vorm moeten geven is daarbij interessant omdat korte termijn targets, enkel op de eigen organisatie gericht, vaak eerder contraproductief zijn.

Vrouwelijke managers scoren op deze combinatie “hard-zacht” beter dan mannelijke. Dat is niet omdat ze zo feminien zijn, maar omdat ze beschikken over zowel ‘harde’ of masculiene als ‘zachte’ of feminiene kwaliteiten. Mannelijke managers hebben helaas te vaak hun feminiene kwaliteiten onderdrukt.

Ondanks dat Nederland dus in de basis een feminiene cultuur heeft, waar van mannen hetzelfde wordt verwacht dan van vrouwen. Én het gegeven dat het juist de combinatie van minder masculiene en meer feminiene kwaliteiten in een leider in de huidige tijd het meeste effectief zijn, blijft de discussie over de verschillen tussen vrouwen en mannen in werk hardnekkig. Blijkbaar zit er nog meer achter.
 

Mindbugs

Om meer zicht te krijgen waar de crux zit en wat je er zelf in organisaties aan zou kunnen doen, ben ik gaan kijken naar het werk van Esther Mollema.

Mollema geeft aan dat het feit dat vrouwen in de minderheid zijn op topposities in Nederland, ondanks dat vrouwen beter presteren dan mannen en ze even ambitieus zijn, ligt aan “mindbugs”: onbewuste vooroordelen die mannen én vrouwen met de paplepel zijn ingegoten. Eigenlijk dus ook weer cultuur, of onze ‘mentale software’ zoals we in deel 1 hebben gezien bij Hofstede.  

Iedereen weet inmiddels dat diversiteit in leiderschap binnen organisaties een krachtig concurrentievoordeel oplevert. Wetenschappelijk is aangetoond dat diverse teams succesvoller zijn en betere resultaten halen dan homogene teams.

Hoe kan het dan dat het organisaties in Nederland zoveel moeite kost om diversiteit in leiderschap te realiseren? We kiezen toch allemaal de beste mensen in onze teams? Volgens Mollema doen we dat helemaal niet. “Mindbugs” maken dat we niet in eerste instantie kiezen voor de beste mensen, maar een onbewuste voorkeur hebben voor mensen die bij ons ideaal passen.

Eén van deze “mindbugs” is dat mensen hun ideale leider vooral beschrijven met masculiene eigenschappen. (Powell, Butterfield en Parent, 2002) De ideale manager is nog steeds de krachtige, dominante persoon en vaak wordt daarbij eerder aan een man dan aan een vrouw gedacht. Ook hier nekt ons de culturele “kolonisatie” door de Angelsaksen die we in deel 1 gezien hebben. Waren we ons maar meer bewuster van onze feminiene culturele waarden. Want leiders (m/v) in Nederland die dat wel doen, bewijzen dat hun organisaties vele malen effectiever zijn dan “kunstmatig” masculien geleide bedrijven.

De perceptie is echter dat de wereldeconomie wordt gedomineerd door Angelsaksisch marktdenken. Maar de ironie wil dat dit beeld niet klopt. Kijk maar naar diverse wereldranglijsten, zoals de World Competitiveness Index. In de top 10 staan alleen de VS (nr. 3) en het VK (nr. 7), de rest van de landen komt uit 5 totaal andere cultuurclusters. Er bestaat dus niet zoiets als de ‘best national culture’!

Bij onze opdrachtgevers zien we dit besef, langzaam maar zeker, steeds vaker terugkomen en worden deze “mindbugs” ter discussie gesteld. Men ziet dat er meer is dan het masculiene “spreadsheet management” dat jarenlang in de top-10 van managementboeken aan de man is gebracht. Dat in de tijd waarin van organisaties wendbaarheid en innovatief vermogen om “wicked problems” te kunnen oplossen wordt gevraagd, dit model geen soelaas meer biedt, maar diversiteit in perspectieven en leiderschap wordt gevraagd.  Leiderschap in diversiteit gaat dan over meer dan alleen de discussie mannen versus vrouwen. Dan gaat het ook over diversiteit in persoonsprofielen, achtergrond, culturele bagage etc. Meer diversiteit leidt niet alleen tot betere resultaten maar creëert ook een organisatiecultuur die doelgerichter, professioneler, innovatiever en toegankelijker is, gericht op de menselijk maat.

Een voorbeeld: Nederland behoort tot de wereldtop in landbouwproducten en dienstverlening op het gebied van watermanagement. Deze bedrijven worden in meerderheid feminien geleid. Interessant toch? Dat wordt mede beïnvloed doordat deze bedrijfstakken per definitie de focus moeten leggen op kwaliteit van leven, goede relaties, lange termijn denken en pragmatisme. Herkent u dit voor uw organisatie? Dat zijn kenmerken van een feminiene samenleving!    
 

Hoe dan verder?

Om verder te komen in deze discussie en echt werk te maken van diversiteit in het hogere echelon in het Nederlandse organisaties, moeten we deze “mindbugs”, deze onbewuste vooroordelen dus blootleggen en er op acteren. Dat is leiderschap in diversiteit!

Maar hoe doe je dat dan? Je kunt vooroordelen uit het proces van de organisatie halen door goed te observeren waar het precies misgaat en het enige cultuurniveau dat we kunnen veranderen, de organisatiecultuur, aanpassen. Dat kunnen je doen door meer focus te leggen op doelgerichtheid, professionaliteit en openheid. Ik geef een paar voorbeelden:

1. Zo hebben vrouwen in hun opvoeding geleerd om uitstekend werk te leveren. Dan denken ze de promotie te krijgen die ze verdienen, maar in masculiene organisaties werkt dat niet zo. Daar moet je om een volgende stap in je carrière vrágen. Organisaties zouden zich hier veel meer bewust van moeten zijn en hun interne doorstromingsprocessen anders en transparanter vormgeven zodat mannen én vrouwen weten wat ze mogen verwachten qua salaris of promotie. Juist feminiene leiderschapseigenschappen als relatieopbouw, goed communiceren, consensus en kwaliteitsfocus moeten beloond worden met promoties.

2. Daarnaast is het ook belangrijk dat vacatureteksten vrij zijn van masculiene taal die vooral mannen aanspreekt en vrouwen (maar ook meer feminiene mannen) afschrikt. Leg kandidaten goed uit hoe het sollicitatieproces verloopt, want vrouwen, maar ook mensen uit andere culturen, haken vaak af als ze onverwacht bijvoorbeeld een assessment moeten doen.

3. Vraag vrouwen ook niet wat ze in hun vorige baan verdienden (want dat was al te weinig), maar ben transparant en biedt iedereen, ongeacht hun gender of achtergrond, een eerlijk salaris voor de functie waar ze voor worden aangenomen.

4. Als je meer diversiteit in jouw organisatie wilt, leg nieuwe werknemers dan uit waarover te onderhandelen valt of nog beter: onderhandel niet, maar doe gewoon een goed aanbod!

5. Een andere manier om de kwaliteiten van iedereen in je organisatie beter tot bloei te laten komen is het actief feedback organiseren op eventuele “mindbugs”. Mensen die op je lijken, beoordeel je namelijk statistisch te hoog, mensen die anders zijn dan jij te laag. De HR afdeling zou instrumentarium kunnen ontwikkelen die managers helpt om deze “mindbugs” te overwinnen. Ook zou het belonings- en promotiebeleid erop kunnen worden gebaseerd: hoe diverser een afdeling en hoe meer mensen promotie maken naar andere afdelingen, hoe beter de leider wordt beoordeeld en beloond.

6. Stuur veranderingen op basis van feiten, dat past het beste bij de Nederlandse cultuur. Laat zien dat diversiteit tot betere resultaten leidt, door ook grote Nederlandse bedrijven die het op dit gebied goed doen als ‘benchmark’ te gebruiken. Je zult zien, dit zijn organisaties die consensus, compromissen, samenwerking, netwerken, de kwaliteit van het leven en responsiviteit voor veranderingen in de omgeving centraal stellen. Laten dat nu net feminiene kenmerken zijn.  
 

Conclusie

Wij werken er bij Rieken & Oomen al vele jaren succesvol aan om getalenteerde vrouwen, maar ook jonge mensen of mensen met een andere culturele achtergrond, op mooie posities te bemiddelen. Maar vrouwen alléén kunnen de positie van vrouwen in organisaties niet verbeteren. Vaak worden binnen organisaties diversiteitsnetwerken van allerlei minderheidsgroepen gecreëerd om samen te praten over hun positie binnen de organisatie. Maar als we échte diversiteit willen en niet alleen met ‘pinkwashing’ bezig willen zijn (term van Esther Mollema), dan moeten de huidige mannelijke (en vrouwelijke) leiders een stap vooruit zetten en het voortouw nemen om hun organisatiecultuur te veranderen door doelgerichter, professioneler en kosmopolitischer, toegankelijker en gericht op de menselijk maat te gaan opereren.  Zij zijn degenen die in hun eigen organisaties zaken in werking kunnen zetten om een omgeving te creëren waarin iedereen beter uit de verf kan komen. Diegenen die écht inzien dat meer diversiteit tot betere resultaten voor hun organisatie leidt, zullen hierop moeten acteren.

Bij Rieken & Oomen geloven we hierin en worden we door onze opdrachtgevers gevraagd om aan deze diversiteit een bijdrage te leveren. Dat doen wij graag! Diversiteit, in alle vormen, is iets waar wij, elke dag weer, vol overgave aan werken.

Klik hier om het uitgebreide artikel te downloaden>>