De waarde van het organiseren van twijfel

‘Is dat eigenlijk wel zo?’

Het is een vraag die Gaby Odekerken-Schröder regelmatig stelt. Aan de toezichttafel, in haar onderzoek en ook tijdens ons gesprek. Als voorzitter van de raad van toezicht van MeanderGroep en hoogleraar Klantgerichte Dienstverlening aan de Universiteit Maastricht gelooft Gaby in de waarde van verschillende perspectieven, het stellen van vragen en het blijven onderzoeken welke opgave er werkelijk voorligt. 

“Je bent al dertig jaar wetenschapper. Dat is niet het meest vanzelfsprekende profiel aan een toezichttafel. Wat viel je op toen je daar voor het eerst zat?”

“Twee dingen eigenlijk. Het eerste was: wat kan ik veel leren van de echte wereld. Wetenschappers wordt vaak verweten dat ze in een ivoren toren zitten. Dat is deels terecht, deels ook niet. Maar als je ziet hoe divers en weerbarstig het werkveld is, realiseer je je meteen dat theoretische kennis alleen niet genoeg is. Mijn leerstoel gaat over klantgerichte dienstverlening. Dat klinkt mooi, maar wat betekent dat in de zorg? Dan gaat het erover dat een zorgprofessional rekening houdt met individuele wensen, behoeften en rituelen van cliënten. Bestuurders zijn daarvoor verantwoordelijk. En wij mogen daar als toezichthouders op afstand iets van vinden. Dat vond ik in het begin best spannend. Ik had veel theoretische kennis, maar de praktijk is een stuk naarstiger. Dus hoe doe je dat dan?

Het tweede was de omgekeerde richting. Vanuit de wetenschap hebben we veel kennis die waardevol kan zijn voor bestuurders, managers, zorgprofessionals en cliënten, maar die kennis bereikt hen nog onvoldoende. Die wisselwerking geeft mij persoonlijk veel voldoening. Ik vind het gewoon echt leuk.”

We richten ons in dit gesprek vooral op je toezichthoudende rol bij MeanderGroep. Wat maakt die rol voor jou bijzonder?

“Wat ik heel plezierig vind in de cultuur van Meander, is dat de drie rollen van een toezichthouder daar echt aan bod komen. Je bent werkgever, je bent klankbord en je houdt toezicht. De klankbordrol wordt bijvoorbeeld bewust opgezocht. We hebben benen-op-tafel-sessies met de raad van bestuur. Dan gaat het over thema’s als digitalisering, de wijk en naasten, vastgoed of andere onderwerpen. Zonder agenda, zonder stukken, zonder besluitvorming. Echt om te sparren. Daarin wordt de kennis van individuele toezichthouders benut, vanuit ieders eigen expertise.

En dan ben je natuurlijk ook toezichthouder. Dan kun je vragen: wat betekent dit eigenlijk voor de cliënt? We hebben een strategie en een nieuw narratief. Maar wat merkt de cliënt daarvan? Wat merkt de zorgprofessional die vannacht weer een nachtdienst draait? Die ruimte is er. In mijn rol als voorzitter probeer ik dat te stimuleren.”

Wat breng je als wetenschapper mee naar die toezichttafel?

“Vooral het stellen van vragen. Op een universiteit is het debat tot kunst verheven: verschillen van mening respecteren, de vraag achter de vraag zoeken, aannames onderzoeken. Zo ben ik gevormd. Ik merk dat mensen die al jaren bestuurder of toezichthouder zijn, dat soms hebben afgeleerd. Ik durf dan te vragen: is dat zo? Waar baseer je dat op? Wie heeft dat gezegd? We spreken ook vaak vóór cliënten of medewerkers, terwijl we helemaal niet met hen hebben gesproken. Daar moet je ook voorzichtig mee zijn. 

Het bewust vragen stellen is wat ik graag meebreng en faciliteer. Ik probeer een cultuur te creëren waarin geen gekke vragen bestaan. Vooral iemand die nieuw is, anders kijkt of nog niet helemaal in het systeem zit, kan een vraag stellen die anders niet gesteld wordt.”

Hoe creëer je als voorzitter ruimte voor die afwijkende vraag?

“Ik geloof sterk in de kracht van het collectief. We hoeven niet dezelfde achtergrond of dezelfde senioriteit te hebben. Net in dat verschil zit onze kracht. Soms vraagt iemand ergens op door terwijl de rest al lijkt te denken: dit is goed zo. Dan probeer ik die ruimte bewust te maken. Ik zeg dan: kun je ons uitleggen waar jouw zorg zit? Wat bedoel je precies? In plaats van achterover te leunen en te denken: daar gaan we weer. Van dat perspectief kunnen we als raad meestal ontzettend veel leren.

We hebben in onze zelfevaluatie ook afgesproken dat een onderbuikgevoel of niet-pluisgevoel uitgesproken moet kunnen worden. Dan moet je iemand aanmoedigen: hou vast, hou vol, je bent niet vervelend, je bent geen zeurder. We nemen het serieus. Want stel dat er later iets misgaat en er staat een vervelende kop in de krant, dan wil je niet dat iemand zegt: ik dacht het toen al, maar ik wilde het niet zeggen.”

Wanneer voelde je voor het eerst dat je de taal van toezicht echt beheerste?

“Dat was tijdens een werving voor een nieuw lid van de raad van toezicht. Ik was net voorzitter en begeleidde die procedure mede, omdat die persoon onder mijn voorzitterschap zou gaan functioneren. We hadden goede kandidaten. Bij één kandidaat had ik het gevoel dat er sprake kon zijn van een belangenconflict. Iedereen in de commissie was eigenlijk overtuigd: dit is de persoon. Ook de centrale cliëntenraad was positief. Maar toen bleek dat de kandidaat in een andere raad van toezicht samenwerkte met een sleutelfiguur binnen Meander. Ik vond dat ingewikkeld. Als deze persoon in een andere constellatie weer een andere verhouding heeft met een nieuw lid, dan klopt er iets niet.

Ik heb toen mijn vetorecht gebruikt en gezegd: we gaan het niet doen. Dat was achteraf best gedurfd, omdat ik net als voorzitter begonnen was. Maar tot op de dag van vandaag ben ik blij dat ik dat heb gedaan. Het was een moment waarop ik dacht: ja, ik begin te snappen hoe dit zit. Bij toezicht geldt vaak: als alles goed gaat, is er geen probleem. Maar als het minder goed gaat, gaan mensen zoeken en graven. Dan moet je kunnen uitleggen waarom je destijds een bepaalde keuze hebt gemaakt.”

Wat betekent toekomstbestendig toezicht voor jou?

“Ik zie dat op twee manieren. Enerzijds moeten we zorgen dat Meander toekomstbestendig is. Dat is primair de taak van de bestuurders. Als toezichthouders moeten wij voortdurend vragen stellen bij grote keuzes. Als er veel geld wordt geïnvesteerd in vastgoed, moet je vragen: is dat slim? Hoe zien de ontwikkelingen er over dertig jaar uit? Wie gaat dat betalen? Willen mensen dan nog zo wonen? Past het bij de strategie? Vastgoed staat er dertig of veertig jaar. Dan kun je niet alleen naar vandaag kijken.

De andere kant is: hoe houden we ons eigen toezichthoudende gremium toekomstbestendig? Dat gaat over continuïteit, portefeuilles en ontwikkeling. Je wilt niet dat vier mensen tegelijk aftreden. Je wilt ook steeds opnieuw kijken: hebben we ICT goed belegd? Hebben we vastgoed goed belegd? Wat heeft Meander de komende jaren nodig? Bij elke vacature moet je die vraag opnieuw stellen.”

Hoeveel van toezicht houden is volgens jou generiek?

“Het financiële onderdeel, jaarrekeningen, dat soort zaken, is voor een deel generiek. Maar als ik kijk waar wij onze vergaderingen en commissies aan besteden, dan is maar dertig of veertig procent. generiek De rest is sterk afhankelijk van de organisatie en de opgave waar die voor staat. Bij Meander staat de zorg voor een enorme transformatieopgave. Intramuraal, extramuraal, de wijk, arbeidsmarkttekorten, technologie, opleiding, dat maakt het heel specifiek. Digitalisering speelt overal, personeelstekorten ook, maar in een organisatie die werkt met kwetsbare mensen of mensen met dementie krijgt dat een andere lading.

Daar komt de regio bij. Parkstad is een specifieke regio als je kijkt naar sociale klassen, geletterdheid en gezondheid. Als je praat over ziekteverzuim, moet je die context begrijpen. Je moet echt willen weten: wat voor organisatie is dit? Wie zijn de cliënten? Wie zijn de medewerkers? Waar knelt het?”

Moet je uit de zorg komen om toezicht te kunnen houden in de zorg?

“Nee, dat geloof ik niet. Je hoeft niet uit de organisatie te komen en ook niet per se uit de regio. Maar je moet bereid zijn je te verdiepen. Je moet nieuwsgierig zijn naar wat deze organisatie uniek maakt. Je moet eerst beeld vormen voordat je oordeelt. Dertien procent ziekteverzuim is hoog, maar dan begint het pas. Hoe komt dat? Waar zit het? Is het tijdelijk of structureel? Eerst de puzzel, dan pas het oordeel.”

“Je onderzoekt sociale robots in de zorg. Welke vraag zou elke Raad van Toezicht zichzelf moeten stellen bij technologische ontwikkeling?”

“Volgens mij is het vrij simpel. Er zijn twee grote stakeholders: cliënten en medewerkers. Wat is hun grootste uitdaging? En kan technologie daar iets in betekenen? Dan ben je er eigenlijk al. Ik ben absoluut niet voor technology push. Ik ben geen robotverkoper, ik heb geen aandelen en ik hoef niet overal robots. Maar als een medewerker een probleem heeft dat door technologie verminderd, verzacht of afgezwakt kan worden, dan zou ik toejuichen dat je technologie overweegt. Of dat een robot is, een GPS-tracker of do-motica, doet er dan minder toe. Vertrek vanuit het probleem van die twee hoofddoelgroepen. Vertrek niet vanuit de technologie.”

Kun je een voorbeeld geven van technologie die wél waarde toevoegt?

“Ik werk met promovendi aan sociale robots, onder meer in de GGZ. Daar worden robotjes gebruikt om mensen dagstructuur of gezelschap te geven. De zorgprofessional vult aan de achterkant in wat iemand nodig heeft, zoals wij onze Outlook-agenda vullen. Bij de ene cliënt kan dat ’s ochtends een positieve boodschap zijn. Bij een ander: zorg dat je aangekleed bent, want straks komt je maatje en ga je wandelen of fietsen.

Een cliënt vertelde in een interview dat hij vijftien jaar geen bezoek had gehad. Voor hem was zo’n robot een social companion. Hij kon er alles tegen zeggen. Als hij vroeg om nog een liedje of een grap, dan deed de robot dat. Dan denk ik: ja, dan voegt het iets toe. Voor de cliënt, maar ook voor de zorgprofessional die ziet dat iemand weer een stukje kwaliteit van leven terugkrijgt.

Voor mij is dat de kern. Technologie moet waarde creëren. Het moet een probleem oplossen. Anders moet je er niet aan beginnen.”

Technologie wordt in de toezichtkamer vaak besproken als risico of kostenpost. Wat mis je in dat gesprek?

“Als het over robots gaat, zou ik het gesprek eerder bij HR willen zien. Wat levert het op voor medewerkers? Als een robot medewerkers ontlast of helpt om gezond, fit en functioneel te blijven, dan is het een waardevolle aanvulling op het team. Te vaak voeren we dat gesprek nog vanuit techniek of investeringen. Terwijl het vooral moet gaan over wat het oplevert voor cliënten, medewerkers en de organisatie. Dat perspectief mis ik soms nog.”

Welke rol heeft de raad van toezicht bij technologische innovatie?

“Technologie wordt vaak als gadget ingezet. Dan staat er iets op een open dag om te laten zien hoe technologierijk de omgeving is. Maar als de zorgprofessional die weet hoe het werkt op vakantie is, staat het daarna in de kast. Dan verstoft het. Daar zijn genoeg voorbeelden van. De raad van toezicht moet bij de start vragen stellen. Hoe is dit ingebed? Wie is eindverantwoordelijk? Zijn alle stakeholders betrokken? Welk probleem lost dit op voor cliënten of medewerkers? Wat gebeurt er over een jaar, over vijf jaar? Hoe zit het met updates? Wie is daarvoor verantwoordelijk? Is het in de begroting meegenomen?

Technologie is geen eenmalige aanschaf. Onze telefoons moeten ook steeds worden geüpdatet en na een paar jaar vervangen. Dat geldt voor andere technologische innovaties ook. Als je het niet als ecosysteem oppakt, wordt het een speeltje. En dat speeltje verdwijnt net zo snel als het gekomen is.” 

Tijdens ons gesprek benoemde ik het onderscheid tussen diversiteit als representatie en diversiteit als cognitief instrument. Daar reageer je direct op. Wat is jouw visie hierop?

“Voor mij zit de waarde van diversiteit vooral in hoe mensen kijken. Zie je de grote lijn of juist de details? Kijk je naar risico’s of naar kansen? Ben je bereid het perspectief van een cliënt te nemen? Ik zie diversiteit inderdaad vooral als een cognitief instrument. Natuurlijk doet representatie ertoe. Ik zou ook niet graag een uitsluitend mannelijke of uitsluitend vrouwelijke raad hebben. Maar twee vrouwen kunnen net zo weinig divers zijn als een man en een vrouw, als ze hetzelfde perspectief meebrengen.

In de Raad van Toezicht zoek ik bewust naar complementariteit. Een wetenschapper, een zorgprofessional, iemand uit het bedrijfsleven, iemand met vastgoedkennis. Vooral omdat ze andere vragen stellen en andere ervaringen meenemen. Verschillen mogen bestaan, als we vanuit respect met elkaar werken.”

Wat is volgens jou de gevaarlijkste vorm van homogeniteit?

“Dat we mensen selecteren die op onszelf lijken. Dat wordt ook gevoed door mijn eigen behoefte om te blijven leren. Ik kan weinig leren van iemand die op mij lijkt. Dan heb ik een saai gesprek met mezelf. Als iedereen op elkaar lijkt, laten we ons op dezelfde momenten gek maken. We zijn op dezelfde momenten nonchalant. We leunen op dezelfde momenten achterover en worden op dezelfde momenten enthousiast. Ik zoek liever de wrijving op. Als ik denk: daar ben ik het niet mee eens, dan vind ik dat interessant. Daar kan ik van leren. Dat brengt een ander perspectief aan tafel.

Diversiteit werkt alleen als er respect is. Als je zes verschillende meningen aan tafel hebt en iedereen houdt stug vast aan zijn eigen overtuiging, kom je niet tot een besluit. Maar als je bereid bent te luisteren, argumenten te wegen en nieuwe inzichten toe te laten, kan er een gezamenlijk nieuw idee ontstaan.”

Als je over tien jaar terugkijkt op deze periode, wat hoop je dan dat toezichthouders nu anders zijn gaan doen?

“Toezicht is voor een deel terugkijken. Hebben we de doelen gehaald? Zijn de mijlpalen bereikt? Zijn de boxen afgevinkt? Dat hoort erbij. Maar ik hoop dat toezichthouders vaker de vraag stellen: wat betekent dit over vijf jaar? Over twintig jaar? Over dertig jaar? Dus meer toekomstgericht kijken. Niet alleen de strategie controleren, maar ook blijven vragen of een voorstel past bij de maatschappelijke ontwikkeling waarin we zitten. Toezicht houden is ook blijven klankborden en uitdagen. Daar moet je een balans in vinden.

Ik ben ervan overtuigd dat dat niet overal genoeg gebeurt. Ik sprak laatst toezichthouders en vroeg waar ze het afgelopen jaar mee bezig waren geweest. Het antwoord ging vooral over hoever ze waren met de strategie en of het vastgoed op schema lag. Toen de vraag ging over vooruitkijken, werd het stil. Dat vond ik wel shocking.”

Aan het einde van het gesprek vraag ik Gaby: “Welke vraag wordt jou nooit wordt gesteld, maar eigenlijk wel gesteld zou moeten worden?”

Er valt een stilte. Waarop bij de andere vragen het antwoord vrijwel direct volgt, staat ze hier zichtbaar langer bij stil.

“Wat moet toezicht afleren om relevant te blijven?

We praten vaak over wat toezichthouders moeten leren. Over financiën, governancecodes, digitalisering, vastgoed, kwaliteit, risico’s. Dat is allemaal belangrijk. Maar ik denk dat de spannendere vraag is wat we moeten afleren.

Toezicht heeft namelijk ook eigen rituelen. Stukken lezen, commissies, jaarplannen, risicomatrices, dashboards, strategie-evaluaties. Die geven houvast, maar ze kunnen ook de suggestie wekken dat je grip hebt omdat je veel informatie hebt. Terwijl de wereld waarin organisaties functioneren steeds minder voorspelbaar wordt. Technologie, arbeidsmarkt, vertrouwen in instituties, maatschappelijke polarisatie, dat laat zich niet altijd vangen in een nette rapportage.

Voor mij is goed toezicht daarom niet alleen deskundig toezicht, maar ook onderzoekend toezicht. Kunnen we onzekerheid verdragen? Kunnen we erkennen dat we iets nog niet weten? Durven we door te vragen als iedereen opgelucht lijkt dat een agendapunt kan worden afgerond? En durven we ook naar onszelf te kijken: waarom vinden wij dit voorstel eigenlijk overtuigend? Omdat het goed is, of omdat het past bij hoe wij gewend zijn te denken?

Dat zou ik jonge toezichthouders ook willen meegeven. Laat je professionaliseren, zeker. Leer de taal, begrijp de stukken, ken je verantwoordelijkheid. Maar word niet te snel een ‘ervaren toezichthouder’ in de verkeerde zin van het woord. Bewaar je verwondering. Stel de vraag die misschien eenvoudig lijkt, maar waar niemand een goed antwoord op heeft.

Want toezicht gaat volgens mij niet over alles zeker weten. Het gaat over het organiseren van voldoende twijfel voordat besluiten vanzelfsprekend worden.